“他们做水泥，原来是中国，世界第三。不过，据说现在已经被国内的另一家企业超过了。”半年后的9月23日，江城芜湖，一名出租司机得知我去海螺集团总部后，脱口而出。如你所知，这家超越海螺的企业就是中国建材集团（以下简称中国建材）。

　　一个星期后，得见中国建材董事长宋志平。和多数央企一把手一样，宋严肃认真，不苟笑容，但令整个行业吃惊的是，短短两年多时间，中国建材“席卷”了140多家水泥企业。并购中，宋表现出超强的包容性和亲和力。

　　中国建材几乎是水泥行业内起步最晚的企业。不过，从1999年到2009年，十年间，从无到有，构筑起水泥板块，特别是通过近两三年来的“刮风式”并购，其水泥产能急速膨胀，2009年产能预计将达1.8亿吨，超过十多年的老大——海螺水泥。

　　这不仅是一家央企和地方国企之间的不对称竞争，更是“强硬”与“包容”两种企业文化、“内涵生长”与“外延扩张”两种发展思路的交汇。

　　“投靠”央企

　　12年前，当海螺已经成长为行业老大的时候，中国建材的水泥产业还没有出生。

　　“中国建材的成长道路是用存量优化的思路来扩大自己，而不是单纯增量的成长。”宋志平在接受《中国企业家》采访时表示。“我们靠两个轮子来发展，一个是资本，一个联合重组。”

　　宋志平所说的“存量优化”正是并购。不过到2005年底的时候，中国建材水泥总产能只有1000万吨，彼时海螺水泥的总产能是5600万吨。

　　2003年，国务院国资委成立，提出国企“做大做强”的目标。通过并购重组迅速做大规模，提升自己在行业、在央企群体中的地位，成为很多像中国建材这样的“二线央企”的不二法门。

　　在中国建材的水泥业收购清单中，既有地方国企，也有民企，但大量的还是民企。2003年，也是新一轮经济景气周期初现端倪之时。在浙江，水泥一度卖到500元/吨。于是，民间资本纷纷上马水泥生产线。经过两年多快速发展，到2006年，还是在浙江，水泥价格一度跌到170、180元/吨。一吨水泥，在欧洲有10欧元利润，在美国有8美元利润，在中国平均只有10-20元利润，浙江的水泥业更是出现全行业亏损。对中国建材而言，这是一个巨大的机会。

　　投资热潮中，浙江在全国率先淘汰了国家后来强制要求淘汰的立窑水泥，新上马的生产线都是新型干法水泥生产线，也符合中国建材重组的基本条件。与此同时，中国建材高层的考虑是，“浙江民营企业如果经营亏损、不赚钱，转让的动力会很强，应选择比较大的民营水泥企业作为突破口。”

　　中国建材选择了光宇集团旗下的浙江水泥有限公司（以下简称浙江水泥）作为收购目标。“光宇集团既搞水泥，又搞玻璃，又搞纯碱，一家民营企业三面出击，在水泥市场很不景气的情况下，一定要卖。”2005年5月8日，宋志平和东方高圣CEO陈明键等一行到浙江绍兴考察浙江水泥，议论道。

　　考察暂时没有明确的结果。半年后，宋志平和陈明键聊天时冒出一个“巨大的战略幻觉”，“干脆别光收购浙江水泥，我们搞一个南方水泥，把浙江水泥、江西万年青等企业组合起来。”

　　2007年10月，中国建材正式成立南方水泥有限公司（以下简称南方水泥）。而在此前，光宇集团老板冯光成一度已经和一家海外企业签订了意向书。但冯最终还是把企业卖给了中国建材。“宋与冯，最后一次在香格里拉谈判，一个要价6.5亿，一个给5.5亿，最终谈判结果是5.8亿。并购重组民营企业，最核心的就是价格问题。中国建材做了这么多并购，民营企业老板对价格大概都是比较满意的。”陈明键认为。